La inteligencia competitiva: cómo evaluar la filosofía de desarrollo de productos de un director general y el enfoque
Algunos de los directores generales de la competencia se encuentra en su tarea de inteligencia competitiva se parecen tener una filosofía de desarrollo de productos que se pueden resumir como: “Si lo construimos, los consumidores van a comprar.” Inventan un nuevo producto, cargarlo con campanas y silbatos, y se la entrega a la comercialización y ventas para vender. Cuando se tira, los culpan de marketing y ventas o, peor aún, los consumidores.
Algunas empresas que se ajustan a este molde tienen éxito: El veinte por ciento o más de los productos que ruedan hacia fuera son grandes éxitos, y eso es suficiente para mantenerlos a flote.
Las empresas a lograr un mayor éxito, sin embargo, por apuntando a verdaderas oportunidades y vacíos en el mercado antes de apretar el gatillo. Las organizaciones que tienen como objetivo en primer lugar por lo general tienen un enfoque centrado en el cliente para el desarrollo de productos. Trabajan en estrecha colaboración con los consumidores en todo el ciclo de desarrollo del producto para determinar que los posibles clientes realmente quieren y necesitan. Este enfoque lleva más tiempo, pero conduce a una mayor innovación y la coherencia en las tasas de éxito para los nuevos productos.
¿Cómo se puede averiguar si sus competidores son producto centrado o centrada en el cliente? En primer lugar, consulte a su salespeople- tienen conocimiento de primera mano de los que los competidores están batiendo ellos y cómo. En segundo lugar, realizar una investigación básica de la historia de la competencia de la introducción de nuevos productos al mercado. Mira en el éxito de los nuevos productos de la organización son.
Una organización que golpea constantemente dobles y triples y jonrones ocasionales suele ser centrada en el cliente. Las organizaciones que golpean mucho y cuadrangulares único hit en ocasiones tienden a adoptar un enfoque centrado en el producto.
Al ver cómo sus competidores han innovado históricamente (producto incrementales improvement- una frecuencia próxima poca cosa-approach- o una nueva poca cosa-combinada con un enfoque de próxima gran cosa ocasional) le ayuda a entender exactamente lo que está tratando y le permite predecir su enfoque de la innovación futura.
¿Cómo diferenciar entre las relaciones públicas y la verdadera opinión del CEO
Cada organización en el planeta le gusta pensar en sí mismo y promocionarse como ventaja innovadora y corte, pero pocos de ellos recorrer el camino. Tomar todo una organización dice acerca de su carácter innovador con un grano de sal y de buceo profundo en su investigación para determinar si las acciones de la organización respaldar sus afirmaciones. A medida que realiza su investigación, lo utilizan para contestar las siguientes preguntas:
Video: Jornada Inteligencia Competitiva
¿La organización invertir en capital intelectual (directores de investigación, los gerentes de marca, y otros líderes de opinión)? Hacer estas inversiones o falta de ella se alinean con las declaraciones del CEO?
Se alinean los estados financieros de la empresa con las declaraciones del CEO?
Históricamente, el CEO ha tendido a hacer declaraciones que fueron diseñados para engañar, o han sido altamente predictivo de lo que realmente hizo la empresa?
Como el tamaño hasta la capacidad de un CEO a pensar fuera de la caja
Tratando de averiguar la capacidad de un CEO a pensar (y actuar) fuera de la caja puede ser difícil. Aquí hay algunas maneras de evaluar la capacidad de un CEO a pensar de forma creativa e implementar ideas creativas:
Mira puntuación de la evaluación de siete factores del CEO. Una puntuación de 30 sobre un máximo posible de 35 puntos indica que el CEO es muy capaz de pensar fuera de la caja. Una puntuación de 25 indica una moderada capacidad para el pensamiento y el comportamiento creativo.
Video: LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO, EDUCACIÓN Y TECNOLOGÍA
Entrevistar a ex compañeros de trabajo del CEO, que por lo general se puede decir acerca de la capacidad o tendencia del CEO de pensar fuera de la caja y la receptividad a las ideas creativas.
Estudiar los datos históricos para ver cómo es creativo decisiones y acciones pasadas de este CEO han sido.
Video: La importancia de desarrollar grandes valores
Un CEO no necesariamente tiene que ser creativo. Por rodearse de gente creativa y dejar que ellos influyen en sus decisiones, se puede fomentar una cultura corporativa de la creatividad que es igual de bueno o mejor que lo que un CEO altamente creativo puede lograr.
Cómo evaluar la voluntad de un director general para mover activos a nuevas áreas
Algunos directores generales quedan atascados en la rutina de la tradición, se centra en la historia de la organización de éxito en un sector en particular, sus competencias básicas, y donde tiende a sobresalir en relación a sus competidores. Ese tipo de pensamiento y liderazgo a menudo condena a una organización para ser dejado atrás por los competidores más innovadores.
Los CEOs más radicales toman un enfoque de cartera a los recursos internos, incluyendo dinero en efectivo, la liquidez, el talento y habilidades. En otras palabras, actúan como si estuvieran gestión de una cartera de inversión. A medida que se detectan oportunidades o amenazas, que están más dispuestos que el promedio de CEO a desplazar recursos en respuesta y se extienden más allá de su zona de confort histórica para aprovechar las oportunidades.
Estos individuos pueden ser peligrosos competidores si le toca estar operando en un sector en el que se han identificado una oportunidad de crecimiento importante.
A medida que la investigación de la competencia, buscar evidencia de cada competidor llegar más allá de sus áreas tradicionales de éxito para expandir su alcance, y por lo general va a descubrir los CEOs que están dispuestos a cambiar activos para perseguir ventajas momentáneas. Por ejemplo, General Electric tiene un excelente historial para deshacerse de los productos de bajo rendimiento con el fin de invertir en áreas de mayor oportunidad.
Cómo medir la tolerancia al riesgo de un CEO
tolerancia al riesgo de un director general suele ser bastante indicativo de la propensión de una organización hacia el riesgo y su afán innovador. Para medir la tolerancia al riesgo de un director general, considere lo siguiente:
puntuación de la evaluación de siete factores del CEO: Cuanto mayor sea la puntuación, más dispuestos que es tomar riesgos.
histórica comportamiento relacionado con el riesgo del CEO: Los grandes jugadores son generalmente altos rodillos en todos los aspectos de sus vidas.
Información que ha encontrado en la industria y otras publicaciones: Una historia sobre un CEO de hacer un movimiento audaz para tomar una ventaja momentánea revela mucho acerca de su actitud hacia el riesgo.