La inteligencia competitiva: cómo lidiar con la burocracia y los egos
En la inteligencia competitiva, tiene que obtener la aprobación de los líderes de su empresa. Dejar&rsquo-s realistas: grandes egos y las tendencias burocráticas pueden transformar las organizaciones en dinosaurios destinados a la extinción. Incapaces de evolucionar en respuesta a los cambios en una industria o en mercados específicos, la organización pierde terreno a sus rivales más ágiles. Si las condiciones persisten, la organización finalmente experimenta la misma suerte que sus antepasados prehistóricos.
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Para ser honesto, a menos que&rsquo-re un miembro de una empresa&consejo de administración o el director general, que Don rsquo-s&rsquo-t tienen mucho poder para ejecutar el cambio, pero se puede tomar algunas medidas prácticas para superar el ego y la burocracia que se interponen en su camino.
Cómo purgar el narcisismo de una compañía
Los narcisistas pueden destruir las organizaciones. Conducen contribuyentes clave para salir de la empresa y en última instancia, tendrá un impacto negativo directo sobre las relaciones con clientes. Si el rendimiento es el objetivo, entonces estos destructores de rendimiento deben ser eliminadas.
En el corazón de una personalidad narcisista es una abrumadora necesidad de controlar todo y exigir obediencia incuestionable. Una nueva dimensión a muchos narcisistas una tendencia hacia un comportamiento asocial: No ven bien o mal, excepto en lo que respecta a lo que quieren. Pueden ser increíblemente brutal hacia cualquier supuesta amenaza, incluso si los &ldquo-amenazas&rdquo- mantener la promesa de mejorar las organizaciones que dirigen.
La investigación reciente revela que un cierto grado de narcisismo está presente en casi todos los líderes, por lo que su preocupación debe centrarse en el grado de narcisismo. Un caso leve de ISN narcisismo&rsquo-t una preocupación, pero las organizaciones tienen que lidiar con el narcisismo moderada o grave por lo que doesn&rsquo-t cambio hinder y el progreso.
Para purgar el narcisismo, anime a su organización para establecer una política de no-ego-trip clara y hacer cumplir consistentemente que la política, lo que significa que nadie consigue un pase libre. Si un alto ejecutivo rompe las reglas, tiene que enfrentarse a las consecuencias, que en última instancia puede implicar la terminación. Cualquier estándar corto de esto es una pérdida de tiempo.
Establecer el CEO como el agente de rendición de cuentas de la compañía&rsquo s-política de no-ego-viaje. Para el personal que se toman en serio la política, que necesitan escuchar un mensaje claro y contundente desde el CEO de ego que no serán tolerados.
Un CEO narcisista última instancia, puede destruir una organización. Mientras CI puede no tener poder para detener un CEO tal, a veces, el consejo de administración o una firma de capital privado va a tomar las riendas de disimular la burocracia y destruir el narcisismo que lo acompaña. Clayton, Dubleir, y Ross, una de las más exitosas empresas de capital privado, ha hecho su dinero mediante la transformación de las empresas que no en historias de éxito.
¿Cómo hacer frente a una disminución del nivel del espíritu empresarial en una empresa de envejecimiento
Dado que las empresas maduran, el nivel de comportamiento empresarial tiende a disminuir. Comienzan a perder de vista que muchos de los diez valores de empresas de alto rendimiento, incluyendo la humildad, la innovación, la iniciativa individual, la creatividad y la generosidad. Ellos&rsquo-re tan atrapados en obra negocio que se olvidan de generadora negocio.
Uno de los retos más difíciles que cualquier empresa encuentra es el de fomentar el espíritu empresarial en una base a largo plazo. Las empresas no fracasan porque perder el foco en las competencias históricas y su supuesta ventaja competitiva sostenible, sino por las siguientes cinco razones:
Incapacidad para crear o descubrir la próxima cosa pequeña (conductores de beneficios a corto plazo).
Incapacidad para crear o descubrir la próxima gran cosa (conductores de beneficio a largo plazo).
La incapacidad o falta de voluntad para gestionar la organización en su cartera financiera. Las decisiones se basan más en lo que la empresa ha hecho históricamente bien en lugar de en el que las oportunidades de tener el mayor potencial.
Los líderes empresariales tienen que pensar como gestores de cartera. Ellos necesitan saber cuándo de desprenderse de una división de productos maduros o en declive y reinvertir en un segmento con alto crecimiento y alto potencial de beneficio. Aquí es donde los líderes empresariales deben ser capaces de pensar en términos de diversificación no relacionada. Por ejemplo, si la división buggy látigo está muriendo, lo venden y tratar de encontrar una oportunidad de tecnología de alto crecimiento.
Un cambio en la cultura de desafiar todo para mantener el status quo.
Olvidando que la gente hace la ganancia. (Uno de América&las empresas de alto rendimiento rsquo-s afirma que el 99 por ciento de toda la innovación viene de su pueblo, no de la administración superior.)
Dependiendo de su posición o condición, que puede o no tener el poder de dar vida empresarial de nuevo en su organización. Si tu&rsquo-re sólo un rígido de trabajo, lo máximo que puede aspirar es a convencer a su organización&rsquo-s CEO o junta directiva que es necesario un ajuste de actitud.
Si su organización se ha deteriorado en una burocracia calcificada, estupefacto, todas las nuevas ideas se tiran a la vista. Más a menudo que no, el mensajero recibe un disparo también.
Si usted tiene el poder para dar un nuevo impulso a su organización o al menos influir en aquellos que tienen ese poder, aquí&rsquo-s una estrategia para obtener su organización de vuelta a sus raíces empresariales:
Realizar una auditoría informal de su equipo de CI y sus clientes internos y patrocinadores con respecto a su actitud hacia el cambio.
Prestar especial atención a los patrocinadores de nivel ejecutivo. Al ver la gente altamente resistentes es de fácil utilizan frases como don&rsquo-t mover el bote.
Seleccionar áreas de futura debilidad, la madurez, o la disminución de sus familias de productos.
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Convertir la información sobre segmentos de problemas en las proyecciones financieras mediante el uso de sus recursos internos de Intel.
Compartir sus observaciones con el equipo de CI, especialmente si usted tiene altos ejecutivos como patrocinadores del equipo.
Trate de descubrir blancos de oportunidad que pueden generar crecimiento como un reemplazo para las áreas de pérdida que has descubierto.