La planificación estratégica: estudio de caso modelo de negocio
Durante un reciente proceso de planificación estratégica, Calvary Baptist Church, una congregación grande con tres grandes campus, exploró un cambio estratégico significativo (utilizando modelos de negocio estándar para las iglesias) en su propuesta de valor.
El equipo de planificación hizo estas preguntas: “¿Es nuestra cambiante modelo de negocio? Es la manera en que prestamos valor a nuestros clientes va a ser diferente en el futuro de lo que está hoy con base en los cambios demográficos? Si está cambiando, lo que se vería?”
La siguiente figura ilustra el modelo de negocio actual de la iglesia, llamado el modelo attractional, en el que la propuesta de valor está dirigido a los baby boomers que forman parte de una entidad grande de personas afines. Ciertamente, otros datos demográficos están representados, pero la edad promedio de la congregación es de 50 a 60.
Este segmento de cliente espera una recepción para tener a alguien a responder preguntas. ofertas congregación grandes y dotaciones generan ingresos. El personal de la iglesia cumple con la propuesta de valor a través de dos a cuatro grandes campus que producen grandes eventos semanales. La estructura de costes de personal y mantenimiento de instalaciones de apoyo de estas actividades.
La siguiente figura muestra un posible futuro modelo de negocio, llamado el modelo misional. Bajo este modelo, los objetivos de la propuesta de valor de la generación X y la generación del milenio que quieren ser parte de una pequeña comunidad íntima, y relevante. Esta comunidad íntima puede ser establecida en un modelo attractional, pero es difícil de cumplir dada la infraestructura y las actividades clave no están estructuradas para hacerlo.
En concreto, las redes de comunicación de cientos de sitios, entre ellos escuelas, hogares y universidades en lugar de los campus masivas, distribuir la infraestructura modelo misional. las competencias del personal urbanizadas llevar a cabo actividades clave de la construcción de la comunidad en lugar de la producción de eventos. Por último, la estructura de costos se centra en la tecnología y los ingresos corrientes, como las donaciones y recaudación de fondos más pequeños.
