10 Ilustraciones en línea dramáticos de riesgo
Una de las piezas de la diversión de ser un gestor de riesgos es que usted nunca tiene que hacer presentaciones aburridas. Su trabajo consiste en interrumpir el pensamiento y la fuerza de la consideración más amplia de posibles acontecimientos futuros, y que nunca hacer que al poner a la gente a dormir.
Video: Top 10 Accidentes Más Impactantes En Parques De Diversiones
Ya sea que esté el argumento de que la gente tome más riesgos o que tener más cuidado, hasta alcanzar lugares o para cavar trincheras defensivas, para descartar canards rancios o se adhieran a la sabiduría tradicional, se pueden encontrar ejemplos dramáticos para hacer su caso a través de Internet.
Para ayudar con eso, aquí hay diez favoritos. Incluso los sitios estables cambiar enlaces, pero incluso si lo hacen, que no debería tener problemas para encontrar información sobre cualquiera de estos diez eventos utilizando un motor de búsqueda.
Tratar con lo inesperado - La melaza de Boston inundación
A primera vista, la historia del Boston Melaza inundación, que parece ser un desastre industrial urbano de rutina. Una melaza tanque de almacenamiento de 50 pies en la Compañía Pureza-Destilación explotó, probablemente debido a la acumulación de dióxido de carbono como las melazas fermentadas. (Si la fermentación había progresado más, la melaza se habrían convertido en ron, y la historia sería el Partido ron Boston en lugar de la Boston Melaza inundación.) La inundación de melaza consiguientes mató a 21 personas, hirió a 150, nivelado dos bloques cuadrados y una estación de tren elevada.
Tres lecciones importantes ilustran los principios de gestión de riesgos:
Prestar atención a las señales de advertencia: Cuando las personas se quejaron de la melaza que se filtra desde las costuras del tanque, la compañía tomó una acción rápida. Se volvió a pintar el tanque de color marrón por lo que las fugas no fueron tan notable.
Desastres suelen tener señales de advertencia de antemano. A veces, la mejor estrategia es hacer caso a las advertencias, investigar el problema y tratar con él antes de que ocurran las cosas malas. A menudo, la mejor estrategia, y en cualquier caso el segundo mejor estrategia, es no hacer nada hasta que las cosas empeoran y el problema es transparente o el problema desaparece por sí sola. La estrategia más común es el peor - curar el síntoma sin intentar diagnosticar la enfermedad.
Anticipar los peligros no convencionales: La melaza no se consideran generalmente ser peligroso. Cuando usted lea acerca de la explosión de una fábrica de municiones, o vertido tóxico de una planta química o fuga dañinas al medio ambiente desde una plataforma petrolífera en alta mar, que no está sorprendido. Pero la melaza parece seguro y agradable. Nadie ha propuesto una película de desastres, Deadly dulce, sobre la melaza asesino. Antes del desastre, no había requisitos de inspección de tanques de melaza, aunque hubo todo tipo de regulaciones para las cosas consideradas peligrosas.
¿La moral? Cuando usted está pensando en riesgo, no se centran exclusivamente en las cosas peligrosas. De hecho, las cosas peligrosas suele ser el menor de sus preocupaciones porque todo el mundo se centra en él. Su cartera puede tanque debido a las pérdidas de los bonos AAA supuestamente seguros y las acciones de crecimiento especulativo traer grandes ganancias.
No asuma la normalidad: La melaza es un fluido no newtoniano, que es sólo una forma elegante de decir que su viscosidad (Su espesor y pegajosidad) cambia bajo diferentes condiciones. Cuando la gente dice, ‘tan lento como la melaza’, están pensando de la melaza no acentuadas. Pero si la melaza se aprieta o sacudidos suficiente, como en una explosión, puede fluir casi tan fácilmente como el agua. La melaza de Boston inundación viajaba a 23 millas por hora e inundó dos cuadras de la ciudad en menos de 20 segundos.
Eso habría sido bastante malo si la melaza habían permanecido en ese estado líquido fino. Habría golpeado cosas una y los dos se movió alrededor y tal vez algunas personas se habría ahogado. Pero lo más aterrador es que cuando la presión de expansión disminuyó, la melaza volvieron a su estado normal espesa, pegajosa, y literalmente destrozadas las personas, animales y cosas (incluyendo edificios y tramos de vía ferroviaria) atrapados en ella.
El mensaje para la gestión de riesgos es que no se puede confiar en su intuición acerca de cómo funcionan las cosas en condiciones normales. Es posible que haya sido preparados para una inundación de agua, y una inundación de melaza, pero sólo los sofisticados cálculos que llevaría a prepararse para una inundación que podría moverse tan rápido como el agua pero se adhieren tan fuertemente como la melaza.
Para obtener más información, echa un vistazo a el libro de Stephen Puleo, Dark Tide: The Great Melaza inundación de 1919 (Beacon Press).
Volar directamente en peligro - El desastre del Monte Erebus
Si le preguntas a la gente a enumerar las principales causas de accidentes de avión, el vuelo controlado contra el terreno (CFIT) rara vez es alto en la lista. Sorprendentemente, sin embargo, que representa el 25 por ciento de los accidentes, lo que hace que sea bastante común necesitar un nombre. Esto significa que el avión voló en la ladera de una montaña o en la tierra sin mal funcionamiento mecánico o incapacidad de la tripulación - sólo un avión en buenas condiciones pilotado por una persona competente en buen estado que vuela en el suelo.
Uno de los ejemplos más famosos de CFIT es Air New Zealand Vuelo TE901. Este arte fue en un vuelo de turismo antártico bajo el mando de un equipo experimentado. El avión y todos los sistemas estaban en buen estado, y el tiempo era clara. Sin embargo, el 28 de noviembre de 1979, la nave voló en el lado del monte Erebus en la isla de Ross, en la Antártida, matando a las 257 personas a bordo.
Sin entrar en los detalles complicados y todavía polémicos del accidente, aquí es un aspecto destacado: el piloto automático del avión se ha programado con una ruta, pero la trayectoria de vuelo programada fue cambiado sin informar a la tripulación. Por eso, cuando el piloto tomó el control manual, el avión estaba a 30 millas al este de donde pensaba que era. Aunque la montaña debería haber sido perfectamente visible para el equipo, el cerebro le resulta más fácil de fabricar lo que espera.
La lección es que la gestión del riesgo CFIT es común. Si un piloto experto, con su vida y la vida de sus pasajeros y tripulación en juego, puede volar directamente a una montaña en una buena visibilidad, cualquiera en su organización puede hacer cosas incomprensibles que causan desastres. Nunca asuma que nadie volvería a hacer X. Sin embargo loco o peligroso X es, alguien puede hacerlo en algún momento. No asuma que todo el mundo puede ver el desastre que se avecina sólo porque el desastre es claramente visible.
Haciendo caso omiso de la solución obvia - el derrame de BP Coffee
Esta comedia que satiriza la reacción de los ejecutivos de British Petroleum al derrame de petróleo en aguas profundas Horizonte 2010 en el Golfo de México ilustra algunos puntos importantes de gestión de riesgos. Mira este sketch parodia a pedir a la gente y qué errores se hicieron. La respuesta más común, con mucho, es que los actores ignoran la solución simple y obvia al problema. Por supuesto, eso es lo que impulsa el humor en la pieza. Los vigilantes se sienten superiores, diciéndose a sí mismos: "Por supuesto que nunca actuaría así.
De hecho, la gente a menudo actúan de esa manera y que no les resulta tan divertido cuando el daño es real. Tres errores menos obvios demostrado en el video son aplicables a la gestión de riesgos:
Pánico: Esto también es parte de la broma, porque lo peor desventaja de un derrame de café no es tan malo. Sin embargo, en la cara de un peligro real, el pánico puede destruir cualquier posibilidad de salvar la situación y puede hacer que sea mucho peor. Ninguna situación es tan mala que no se puede hacer peor por el pánico.
El imperativo de hacer algo: Incluso cuando los actores eligen no hacer nada, hacerlo es una decisión de observar durante tres horas, seguido de la desesperación por haber perdido el tiempo. No hacer nada es siempre una opción y, a menudo la mejor opción. Una gran cantidad de problemas desaparecen o peor, pero en vez peor, hacen que la solución apropiada clara. No hacer nada también puede borrar el campo para otra persona con mejores ideas para tratar de mejorar las cosas. Por lo menos no hacer nada no empeorar las cosas.
Visión de túnel: No se concentre exclusivamente en la solución del problema de la exclusión de hacer planes de contingencia en caso de que no se puede resolver. Los actores no informar a otros sobre el tema, lo que consideran las consecuencias pueden ser o tomar acciones para mitigar el daño potencial. Todos sus esfuerzos están dedicados al café derramado sobre la mesa, se olvidan de que un mundo entero está fuera. Este tipo de visión de túnel es muy común en las crisis.
Así se ríen de la obra de teatro, pero no tenemos en cuenta que es posible que verá tan tonta en una crisis real a menos que se acuerde lo siguiente: No se asuste, no hacer nada es una opción y hacer planes de contingencia en caso de que no se puede resolver el problema.
A falta de mecanismos de seguridad - El Fuego 1996 Chunnel
El túnel bajo el Canal Inglés, conocido como el Eurotúnel, que une Folkestone, Kent, en el Reino Unido, con Coquelles, Pas-de-Calais, en el norte de Francia, es uno de los grandes logros de la ingeniería del siglo 20.
Cuando el Eurotúnel fue diseñado y construido, hubo una gran controversia en la profesión de ingeniería sobre varios aspectos del diseño, especialmente los planes para hacer frente a los incendios en el túnel.
Una pieza particularmente ampliamente citado de la información era un cálculo que un grave incendio en el Eurotúnel se produciría en promedio una vez cada 840 años, y un incendio con víctimas mortales o un cierre prolongado de la Chunnel menos de una vez cada 10.000 años. Dependiendo de cómo se cuente, se han producido a partir de tres a seis incendios graves en la historia de 20 años de funcionamiento de la Chunnel, dos de los cuales cerró la Chunnel durante seis meses cada uno. Aunque las muertes se han evitado, ha habido numerosas lesiones, principalmente por inhalación de humo.
El `1 en 840 años` Estadística de vino de un cálculo de una lista de todas las cosas que tendrían que ir mal tener un grave incendio - el fuego tendría que empezar, tendría que escapar a la detección por los detectores de humo y fuego, así como humana observadores hasta que se salió de control, y así sucesivamente. El informe estima que las probabilidades para todas estas cosas y las multiplican entre sí para obtener una probabilidad muy baja de un grave incendio.
Todo lo que aparece en el cálculo se produjo de hecho en el 1996 fuego Chunnel. El fuego se inició en Francia antes de que el tren entró en el Eurotúnel. Ambos detectores de humo y llamas a bordo del tren fallaron. Guardias notaron el humo y llamaron a la cabina de operaciones, pero nadie estaba a cargo de la cabina. Finalmente, los guardias en contacto con el ingeniero del tren directamente, pero en ese momento el tren estaba en el Eurotúnel. Las instrucciones eran para la continuación del trayecto hasta el Reino Unido, donde el fuego puede ser extinguido. Sin embargo, el ingeniero lugar elegido para detener el tren y evacuar a los pasajeros. Una vez que se detuvo el tren, el fuego se concentró en un lugar, y destruyó los sistemas eléctricos y de ventilación Chunnel, que frustraron las características de detección y mitigación restantes.
No hubo 20 eventos independientes que todo sucedió a ir mal al mismo tiempo debido a una carrera extrema de mala suerte-todas estas cosas estaban conectadas. La lección es que sólo estás correcta para multiplicar las probabilidades juntos si son independientes.
Aquí hay dos clases de gestión de riesgos de esta experiencia:
Cada vez que alguien sostiene un desastre es poco probable debido a una larga lista de cosas que tendrían que ir mal en primer lugar, ignorar todos menos los dos elementos menos probables en la lista. Por una razón, cuando dos cosas improbables ocurren a la vez, es muy probable que en un escenario que fue incapaz de prever, por lo que no se puede confiar en ninguno de los otros elementos. Por otra parte, la existencia de múltiples niveles de medidas de seguridad casi siempre conduce a la gente dejar de lado algunos de ellos porque nunca importan. ¿Por qué un centinela molesta para mantenerse despierto cuando una alarma de proximidad automatizado está presente? ¿Por qué molestarse para asegurarse de que los extintores se cobra cuando se tiene un sistema de riego? Algunos de alto rendimiento, las organizaciones de alto riesgo puede mantener múltiples niveles de alta seguridad, sino una organización de este tipo es la excepción y no la regla.
Encontrar la manera de salvar un sitution cuando sus mecanismos de seguridad fallan. El Eurotúnel fue mucho más propensos a los incendios que sus diseñadores pensaron, pero esos desastres no han matado a nadie debido a los robustos sistemas de contingencia y rescate integradas en el proyecto, así como el alto nivel de desempeño de los equipos de emergencia. La predicción y seguimiento de peligros es bueno, para ello es la mejor- pero por muy bien que hacen esas cosas, asegúrese de pasar un poco de esfuerzo a pensar en cómo rescatar a la situación después de todo lo demás falla.
Mostrando bravuconería - Harry Truman frente Monte St. Helens
A principios de marzo de 1980, los geólogos comenzaron a ver señales de que el Monte St. Helens en el estado de Washington podría estar preparándose para entrar en erupción. Como la evidencia montado en los próximos dos meses, las personas que viven en o cerca de la montaña fueron evacuados. Pero 84 años de edad, veterano de la Primera Guerra Mundial Harry Randall Truman se convirtió en un héroe popular por negarse a abandonar su casa de 52 años en los que vivió con 16 gatos al lado de Spirit Lake. Entre otras frases célebres, según él, "La montaña no va a hacerme daño, muchacho.
el valor imperturbable de Harry se celebró en la canción, poema y la historia. Era un tema de la entrevista favorito. Todo el mundo amaba a Harry. Excepto que, como se vio después, la montaña. El 18 de mayo de 1980, la montaña ha hecho daño a Harry, y sus 16 gatos, y su casa, y otras 56 personas y cientos de millas cuadradas de tierra y mil millones de dólares el valor de la propiedad.
bravuconería que suena inspiradora entregado en términos campechanos siempre será popular. Funciona en las películas, pero no en la vida real. Bravado es lo contrario de la gestión de riesgos. Incluso después de que Harry murió, la gente continuó para celebrar su terquedad en lugar de llorar su negación de la realidad tonta.
Cada vez que escuche a alguien minimizar el riesgo basado en sentido romántico, recordar que Harry Randall Truman murió de esa manera.
Ser capaz de responder a las preguntas - Jon Corzine en CSPAN
Jon Corzine tenía una ilustre carrera. Fue jefe de Goldman Sachs, un senador de Estados Unidos y el gobernador de Nueva Jersey antes de hacerse cargo de la casa de bolsa de materias primas de MF Global. La firma se derrumbó el 31 de octubre de 2011 debido a las pérdidas de apuestas sobre la deuda soberana europea. Sorprendentemente $ 1.5 mil millones de fondos del cliente parecía haber desaparecido, y seis semanas más tarde Corzine se presentó ante el Congreso para responder preguntas sobre el déficit.
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negocio básico de MF Global fue simple. Fue una corredor de futuros (FCM) lo que significa que se llevó a cabo cuentas de personas e instituciones que querían realizar apuestas en los mercados de futuros. Si las apuestas ganan, los beneficios se ingresen en la cuenta del cliente con la FCM- si las apuestas pierden, las pérdidas se sacan de la cuenta del cliente con la FCM. El punto importante es que el dinero en las cuentas de los clientes pertenece al cliente, no al FCM. La FCM tiene la obligación legal de mantener esos fondos separados de sus propios fondos. Por supuesto, como cuestión práctica, la ubicación de los fondos puede complicarse.
MF Global tenía decenas de miles de contratos de futuros clientes comerciales de todo el mundo, algunos de ellos haciendo cientos de operaciones por día. Así se puede entender fácilmente por qué puede haber una disputa sobre las cantidades en cuentas individuales. También se puede entender a alguien decir algo como, `Las cuentas de clientes en el Reino Unido y Canadá fueron incautados por los administradores concursales que quieren utilizarlos para pagar a otros acreedores.` Pero lo que es difícil de entender está diciendo Corzine que no tiene idea de dónde el dinero es o que fue responsable de la misma. Ni siquiera podía recordar si o no firmó los documentos necesarios que certifiquen que el dinero se separan adecuadamente. Una y otra vez se le preguntó a preguntas sencillas que deben tener respuestas simples, y nunca sabía o no recordaba, pero sí sabía que todo se complica.
Cada gestor de riesgos debería ver este video. No se puede predecir o prevenir desastres y pretender que se puede induce a error a los demás y estresante para usted mismo. Un objetivo razonable es ser capaz de responder a preguntas sencillas acerca de lo que sucedió y de haber hecho las preguntas de antemano que el Congreso es probable que estar preguntando después.
Para ser justos, Corzine puede haber sido el tonto, en parte, basándose en el asesoramiento legal. Sin embargo, y olvidar que, mientras lo está viendo, pensar en las respuestas que le gustaría dar si usted estaba en el banquillo. Lo que quiere saber dónde fue el dinero o para nombrar a la persona que confió en él y con lo que esa persona hizo. Lo que quiere describir los controles impiden que las personas que abusan del dinero, no en los detalles técnicos, pero en términos simples cualquier persona puede entender. Si los controles son demasiado complicado de explicar al Congreso, son demasiado complicados para ser robusto.
El siguiente paso es pensar en sus responsabilidades de gestión de riesgos. Imagine que ha ocurrido un desastre, y que está siendo interrogado por el Congreso. Si usted puede pensar en cualquier pregunta se le puede pedir que estarías avergonzado si usted no lo sabía, iba y le pedía que ahora, antes del desastre.
Moviendo lejos del centro - El 25 estándar movimiento de desviación
En agosto de 2007, antes de la gran crisis financiera de 2007-2009, David Viniar, el director financiero (CFO) de Goldman Sachs, dijo la famosa frase, "Estábamos viendo cosas que eran 25 desviación estándar mueve varios días seguidos. la cita fue ridiculizado por personas que conocen sólo unas pequeñas estadísticas. Su verdadero sentido vale la pena prestar atención a un gestor de riesgos.
Esta simulación por ordenador de una tresbolillo es un dispositivo que demuestra cómo rebota al azar pueden producir una curva en forma de campana ordenada. En la simulación en el sitio web, una desviación estándar es de dos contenedores de ancho, por lo que los contenedores de la extrema izquierda y la extrema derecha son cuatro desviaciones estándar (ocho intervalos) de distancia del centro. Sólo uno de cada 16.384 bolas de tierras en una de estas cajas, y si usted mira durante unos minutos, se puede tener una idea de lo inusual de un niño de cuatro desviación estándar es de movimiento.
Para obtener un estándar de 25 movimiento de desviación, que tendría que ver 7 seguido de 187 ceros bolas de ver una misma tierra 25 desviaciones estándar (50 bins) de distancia del centro. Así que en una disposición al tresbolillo, un evento desviación estándar 25 es esencialmente imposible. En una distribución normal, 25 eventos de desviación estándar son un poco más común, pero la probabilidad es aún 7 seguido por 137 ceros.
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Pero no todos los 25 eventos de desviación estándar son ni de lejos que improbable. Una forma de traducir una declaración acerca de un evento desviación estándar N en algo intuitivo está volteando una moneda N2 veces seguidas y conseguir todas las cabezas en un evento desviación estándar N. Por lo que un evento de una desviación estándar, lanzando una moneda una vez que salga cara es común. Un evento de dos desviación estándar, volteando cuatro caras seguidas, es más raro, pero sin duda sucede. Volteando tres desviaciones estándar, o nueve caras seguidas, es cada vez decididamente inusual y a medida que avanza a cuatro, cinco y seis eventos de desviación estándar, que realmente no espera ver muchos, incluso si las monedas flip todos los días para ganarse la vida . Un evento de desviación estándar 25 es como lanzar 625 cabezas en una fila, que simplemente no sucede.
Otro tipo de evento N desviación estándar es tener una moneda con cabezas en ambos lados, y N2 monedas con las colas en ambos lados. Recoger una moneda al azar y de la moneda es repetidamente. Es un evento desviación estándar N para obtener cualquier número de cabezas en una fila. Ahora la posibilidad de un evento de desviación estándar 25 es de 1 en 626 (252 + 1), que es raro, pero totalmente plausible.
También existen otros tipos de eventos 25 desviaciones estándar con diferentes probabilidades. Así que cada vez que alguien le informa acerca de un evento N desviación estándar, recuerde que la probabilidad puede ser tan alta como 1 en N2 + 1, o tan bajo como voltear N2 cabezas en una fila (o incluso inferior).
Aprender de los desastres - El puente de Tacoma Narrows
En 1938, comenzó la construcción de un puente para conectar la ciudad de Tacoma en el lado oriental de Puget Sound en el estado de Washington a la Península de Kitsap en el lado occidental. los puente de Tacoma Narrows abrió el 1 de julio de 1940, y se derrumbó espectacularmente tres meses más tarde. El desastre es especialmente famoso porque fue capturado en la película.
La construcción del puente de Tacoma Narrows presentado desafíos inusuales, que se reunió de manera innovadora. El puente fue el tercer puente colgante más largo del mundo durante su corta vida, pero fue sólo dos carriles de ancho en lugar de los típicos seis u ocho carriles. Durante la construcción del puente, los trabajadores lo apodaron Gertie galopante porque tenía un fuerte transverso vibración (es decir, el extremo este de la carretera se levantaría mientras que el extremo oeste se reduciría, y viceversa, para que los conductores se conduce cuesta arriba o cuesta abajo). Mucho esfuerzo se dedicó a controlar esta vibración y asegurarse de que no puso en peligro el puente o los viajeros. En el extremo, que no era la vibración transversal, pero el torsión, o de lado a lado, la vibración que se rompió el puente y la bajó.
Un par de detalles a la historia son dignas de consideración de un gestor de riesgos:
explicaciones falsas a menudo se clavan. En las secuelas del colapso del puente, los ingenieros sabían inmediatamente que torsión, o de lado a lado, la vibración era la causa. Pero el mito surgió de alguna manera que el puente de estrechos de Tacoma se derrumbó debido a la resonancia de transverso, o longitudinalmente, vibraciones. Esta explicación errónea se puede encontrar en los libros de física y cuentas populares hoy en día.
Por lo general, las explicaciones simplistas, pero falsas dilucidar un principio válido (en este caso, la resonancia) que simplemente no resultan ser el principio más relevante para explicar el desastre. Sin embargo, las imágenes dramáticas y simple historia se convierten en ejemplos queridos de personas (de los físicos en este caso) que se preocupan por el principio más que el desastre real. Aunque la explicación defectuosa puede dar lugar a textos de física más entretenidos, subvierte las lecciones importantes de gestión de riesgos.
No todos los desastres son malos. Nadie murió en el derrumbe de estrechos de Tacoma, y la pérdida económica y la interrupción era pequeña. El ingeniero de puentes Othmar Ammann escribió: ‘El fracaso puente de Tacoma Narrows nos ha dado información muy valiosa. Se ha demostrado que cada nueva estructura que se proyecta hacia nuevos campos de magnitud implica nuevos problemas para la solución de los cuales ni la teoría ni la experiencia práctica proporcionan una guía adecuada. Este punto es cuando tenemos que confiar en gran medida en el juicio y si, como resultado, se producen errores o fallos, hay que aceptarlas como un precio para el progreso humano ‘.
Las nuevas ideas y técnicas que se utilizan para construir el puente revelaron un nuevo tipo de problema de los puentes. Este problema de las vibraciones de torsión destruyó el puente de Tacoma Narrows, pero condujo a mejoras en todos los puentes. Ingeniero civil Henry Petroski escribió: ‘Nadie quiere aprender del fracaso, pero no lo suficiente aprender del éxito al avanzar el estado del arte.’ La alternativa a los desastres como el puente de Tacoma Narrows es no probar cosas nuevas.
Como reacción a la crisis - La Oficina simulacro de incendio
Aunque el simulacro de incendio en el programa de televisión La Oficina se concibe como la comedia, que de ninguna manera exagera el comportamiento irracional y sin coordinación que caracteriza a las reacciones a la crisis. En tiempos de calma, se puede asumir fácilmente que cada uno reacciona sensiblemente a los acontecimientos inusuales o inesperados. Los gestores de riesgos saben diferente.
La forma de evitar la disfunción es pensar a través de situaciones comunes de antemano. A continuación, puede llegar a tomar precauciones útiles para antes de tiempo y decidir los procedimientos apropiados antes de tiempo después el tren y perfore la gente en ellos. No se limite a entregar las hojas de instrucciones o hacer que la gente haga clic a través de una línea tutorial- necesita involucrar a la gente en el entrenamiento realista.
Todo el mundo paga de boquilla a la información contenida en el párrafo anterior, pero la mayoría de la gente realmente no lo hacen. Es posible que preocuparse de que no va a pensar en todos los desastres que pueden sobrevenir a su empresa, pero eso no es lo importante. Preparación para las cosas que se pueden prever le proporciona las herramientas y la disciplina para reaccionar a lo que sucede en realidad. Preparación para un incendio o una caída de la bolsa, o una quiebra de un banco o de un shock de liquidez le da capacidades generales que pueden ayudar en diferentes tipos de problemas.
Otra excusa para descuidar los ejercicios es que usted no sabe cualquier buenos procedimientos para hacer frente a las crisis. ¿Cómo se escribe instrucciones para una bomba terrorista, o un estafador de rango alto o un ataque cibernético? Tales cosas pueden ocurrir de muchas maneras, y qué se puede hacer? Eso es cuando usted mira este video y se da cuenta de que no es necesario un gran plan, o incluso un buen plan, todo lo que tiene que hacer encontrar un plan que es mejor que lo que los personajes de La Oficina hizo. Esa es su alternativa, y es un punto de referencia fácil de vencer.
Frente a probabilidades desfavorables - Wilfried Dietrich contra Chris Taylor
A los 6 pies y 5 pulgadas de alto y un peso de 412 libras, luchador estadounidense Chris Taylor era la persona más grande para competir en los Juegos Olímpicos de 1972. No sólo era grande, pero extraordinariamente fuerte y rápido y un luchador dotado para arrancar. Él era un favorito pesado (juego de palabras) para ganar la medalla de oro de lucha grecorromana en los Juegos Olímpicos de 1972 en Munich. Se sugirió incluso que se le concedió la medalla sin competir con el fin de evitar lesiones a los otros luchadores.
En el partido, Taylor enfrentó Wilfried Dietrich, a, 260 libras luchador alemán 6 pies de altura. Dietrich ganó cinco medallas de lucha libre olímpica, más que nadie, pero a los 38 años de edad se acercaba al final de su carrera deportiva de 17 años.
El vídeo de su partido puede ser utilizado para ilustrar una gran cantidad de lecciones: la carrera no es de los ligeros, ni la guerra de la fuerte- no es el tamaño del perro en la lucha, pero el tamaño de la pelea en el perro - más grandes se hacen, más fuerte caen. resultados inesperados y tácticas osadas tienen un gran lugar en la gestión de riesgos.
Sin embargo, se centran en otro aspecto de esta historia, por desgracia falta en el vídeo. Antes del partido, Dietrich se acercó a Taylor y le dio un abrazo, algo que no es habitual en la lucha libre. ¿Por qué? Dietrich tenía que estar seguro de que él podría conseguir sus brazos alrededor de Taylor para ejecutar el movimiento de arriba-vientre-de vientre que usó para ganar el partido.
Si alguna vez se comienza a sentir que no se puede ganar, que sus tareas no tienen remedio, echar un vistazo a este vídeo para recordar que la previsión, la inteligencia, la experiencia, la audacia y habilidad - además de un poco de suerte - puede mover montañas. . . y un abrazo nunca viene mal.