Diez maneras de obtener sinergias entre lean y six sigma
Video: Ses 1-2 | MIT 16.660 Introduction to Lean Six Sigma Methods, January (IAP) 2008
Seis Sigma y Lean son diferentes pero estrechamente relacionados metodologías de mejora. El uso de elementos de ambos puede ayudar a obtener sinergia para su proyecto. Seis Sigma es un enfoque riguroso basado en los proyectos para la reducción de la varianza y la eliminación de defectos en los procesos. Magra, por su parte, se refiere fundamentalmente a ayudar a las personas hacer más con menos - la entrega de más valor para el cliente con menos desperdicio.
Usted encontrará que los métodos y conjuntos de herramientas de Lean y Six Sigma a menudo se combinan. Como practicante de Seis Sigma, puede reforzar su enfoque mediante el aprovechamiento de los métodos y herramientas de Lean.
Añadir valor para el cliente
La creación de valor para el cliente es un principio fundamental de Lean. Parte de Seis Sigma aborda cómo determinar si un proceso o actividad es la adición de valor. Esta misma definición es un principio básico de la práctica de Lean. Una actividad o proceso es considerado como valor agregado, sólo si cumple los tres de los siguientes condiciones- lo contrario, es no añadir valor, o los residuos:
Video: Kaizen y Reingenieria | Principios LEAN SIX SIGMA | Manufactura ESBELTA
Se debe transformar el producto o servicio.
Video: Introduction to Lean Six Sigma and Process Capability
El cliente debe estar dispuesto a pagar por ello.
Debe ser hecho correctamente la primera vez.
Un mapa de la cadena de valor
VSM le ayuda a obtener la vista el panorama general de sus procesos. Utilizar este enfoque para ver efectivamente de extremo a extremo de un proceso - desde los proveedores hasta los clientes y consumidores finales. Esta estrategia ayuda a prevenir la optimización de un solo subproceso a expensas de la otra en la cadena de valor. Aprender a crear y los mapas de cadena de valor de apalancamiento y estar listo para infundir este método adecuadamente en sus proyectos DMAIC.
Luchar por el flujo
Uno de los principios Lean básicos para la producción eficaz es el flujo. Una corriente de artículos individuales que progresan a través de un proceso resulta ser más óptima e ideal que cualquier otra alternativa - especialmente por lotes. Dentro de sus proyectos Seis Sigma, identificar y poner en práctica cambios en los procesos que promueven este ideal: el concepto de un solo flujo de una pieza.
3-Gen: Ir a gemba
Seis Sigma es a menudo muy analítico, que a veces conduce a una tendencia a realizar el análisis de Seis Sigma y el trabajo del proyecto en un lugar retirado de donde el proceso o defectos están ocurriendo en realidad. Magra tiene un enfoque denominado 3-Gen.
Video: Diferencia entre Lean y 6 Sigma
Derivado de las palabras japonesas - genchi, genbutsu, y genjitsu - 3-Gen es la práctica de ir a Gemba, o físicamente ir a donde está la acción, donde se está creando valor, o cuando los residuos se produce para que pueda observar de primera mano lo que está sucediendo y obtener datos reales y hechos para resolver problemas y mejorar los procesos. Trabajando a partir de los conocimientos de segunda mano nunca resulta en el tipo de entendimiento que se requiere para hacer mejoras innovadoras.
Muda-Mura-Muri: Ampliar el concepto de residuo
En Seis Sigma, su atención se centra principalmente en la varianza y defectos. Magra tiene una definición más amplia de Muda (Japonés para los residuos) que incluye oficialmente siete formas de residuos: el transporte, la espera, la sobreproducción, inventario, movimiento, procesamiento adicional, y de los defectos del curso. En adición, mura es de residuos debido a la irregularidad o variación, y Muri es causada por los residuos sobrecarga personas, equipos o sistemas.
5S el lugar de trabajo
La práctica de Lean de 5S es importante como un comportamiento fundamental para reducir los residuos a través de la organización del trabajo. Ordena, enderezar, matorrales, estandarizar y sostener - estos pasos simples y prácticas conducen a un mejor ambiente de trabajo.
Mantener las cosas simples sencilla
No todos los esfuerzos de mejora necesitan el rigor analítico y la profundidad de lo que un Cinturón Negro hace dentro de una hoja de ruta del proyecto DMAIC. Algunos esfuerzos se adaptan mejor a la magra kaizen enfoque de la mejora todos los días. En lugar de hacer frente a un proyecto Seis Sigma de tres meses, los equipos de Lean hacer mejoras incrementales en una cuestión de rutina. El ciclo de Deming de Plan-Do-Check-Act llena de esta manera, junto con el proceso de mejora Seis Sigma de DMAIC.
Enseñar kaizen - los actos de mejora todos los días - y ayudar a las personas piensan de esta manera. Kaizen es un sólido argumento basado en principios que se ocupa de forma natural una amplia franja de sus necesidades y permite a sus proyectos Seis Sigma para funcionar mejor.
Todo el mundo juega una parte
En Seis Sigma, los especialistas - los cinturones negros, Master Black Belts, campeones, e incluso cinturones verdes - realizan la mayor parte del proceso de mejora DMAIC. Conducen, administrar y realizan la mayor parte del trabajo del proyecto Seis Sigma. Lean es diferente. En Lean, proyectos de mejora implican todo el mundo - no sólo los especialistas. Todos los que participan en el proceso de ninguna manera está incluido.
Debido a que no todo el mundo está capacitado en los métodos avanzados y herramientas de Seis Sigma, los miembros del equipo del proyecto de Lean no abordan los problemas con el mismo nivel de profundidad y el rigor estadístico. Muchos de los retos del proceso requieren cambios en los comportamientos, actitudes y actividades. Por eso, es más sobre la participación y la inclusión de análisis estadístico acerca de profundidad. Si el desafío proceso que estamos enfrentando es más sobre la gente, Lean proporciona un enfoque de cortesía.
Ver mejora como una forma de pensar
La mayoría del entrenamiento Seis Sigma está dirigido a Black Belts y Green Belts. Pero recuerde los Yellow Belts - es decir, todos los demás. En la implementación de Seis Sigma, usted debe proporcionar formación a todos en su organización porque quiere que todos piensen en una, causa y efecto de manera proceso impulsado por los datos.
Magra realmente hace hincapié en esta forma de pensar mejora. En Lean, todo el mundo se siente obligado y tiene una organización permite y se anima a hacer mejoras todos los días y todo el tiempo. Esta forma de pensar es la esencia de kaizen. Mediante la incorporación de este principio fundamental de Lean en su práctica de Seis Sigma, se expande de su iniciativa de alcance, eficacia y sostenibilidad.
Asegúrese de que los gerentes a mejorar, también
La mejora de procesos no es sólo para el trabajador llamado gerentes y ejecutivos bees- deben participar activamente. A veces, en Seis Sigma, los gerentes creen que sus trabajos se realizan después de que hayan respaldaron y promovieron prácticas de mejora de procesos. Pero tan importante como este apoyo puede ser, eso no es toda la historia.
En las empresas de Lean, todos los altos directivos están involucrados en la medida en que lleven a cabo su propio trabajo de mejora diaria. Nadie en este tipo de organizaciones de éxito está exento de unirse al esfuerzo.
Esta filosofía de liderazgo de magra es de gran valor para las empresas que hacen Seis Sigma: los gerentes a desarrollar la forma de pensar, aprender las herramientas, se involucran directamente en su aplicación, y conducen directamente a su personal con el ejemplo. En muchas iniciativas Six Sigma, las empresas requieren que todos los administradores para completar la formación del cinturón verde.